Il personale: costo o asset?

Negli articoli scorsi abbiamo parlato di quanto fosse importante pianificare il 2019, dando particolare importanza al modello di business.

Uno dei temi da affrontare per progettare il futuro riguarda le persone che compongono l’azienda e che sono impiegate per lo svolgimento dell’attività.

AZIENDA = PERSONE

Ed è normale che un imprenditore “illuminato” si ponga e ponga le seguenti domande:

•       Quanto costa un impiegato amministrativo?
•       Quanto costa un commerciale?
•       Quanto incide il costo del personale nel mio settore?
•       Ho troppi dipendenti?
•       Come calcolare l’incidenza corretta del costo del personale sul fatturato o sul margine?

Tutti interrogativi che sorgono in vari momenti dell’anno e che purtroppo non trovano una risposta chiara e definitiva.

Come uomo di numeri il mio ruolo è fare chiarezza sui conti del bilancio ed il costo del personale è estremamente importante e fondamentale per le aziende che vogliono avere il controllo e vogliono comprendere il proprio modello di business.

La definizione di modello di business è:

“Un sistema (azienda) costruito da un imprenditore per generare utili in forma di liquidità e per sistema si intende “un insieme di attività che hanno un costo”.

Ecco che, per modello di business, si intende un insieme di costi costruito per generare utili e liquidità.

Quindi il costo del personale dipendente va considerato alla stregua degli altri costi.

•       Il costo del personale quanto fatturato e quanti utili genera?
•       Posso ottimizzare il costo del personale? Posso aumentare il fatturato? Posso aumentare il margine?

La domanda corretta da porsi dovrebbe essere: data questa struttura e questi costi sto mettendo in leva tutte le risorse in modo efficiente ed efficace per far sì che per ogni euro speso riesco ad ottenere il margine più alto?

L’approccio corretto da adottare nei confronti dei dipendenti è lo stesso che va utilizzato con tutti gli asset aziendali:

•       Qual è il ROI (redditività) dell’investimento?
•       A parità di costi del personale dipendente, la mia azienda rende di più dello scorso anno?
•       Rende di più del mese scorso?
•       Rende di più dei concorrenti?

Parlare di ROI del dipendente non è una cosa comune e richiede un’analisi approfondita.

Cominciamo, quindi, a ragionare in dettaglio:

1.     Il costo del personale va diviso per aree: area amministrativa, area commerciale, area produttiva e area servizi generali.
2.     Per ogni singola area il costo del personale va diviso per persona.
3.     Il costo di ogni persona va diviso per ora lavorata.

In questo modo abbiamo quante ore lavorate otteniamo per area, per persona ed il loro costo unitario.

Ma è proprio indispensabile avere questo tipo di dettagli? Assolutamente SÌ.

Il motivo è che la media tra i vari settori indica che, il peso del costo dei dipendenti, è circa il 20% del fatturato.

Questa percentuale non è da prendere a riferimento per i propri bilanci, ma è indicativo per dare la giusta importanza a questi valori. In un’azienda che sta crescendo, che ha l’obiettivo di avere un modello di business che generi profitto e liquidità, è assolutamente strategico avere chiarezza sul costo del personale e sul relativo ROI del dipendente. 

Per capire se il proprio modello di business (la propria azienda) sta crescendo in modo sano dobbiamo fare attenzione a due macro indici molto facili da calcolare:

1.     Costo del personale / fatturato;
2.     Costo del personale / margine.

Queste percentuali mi dicono se l’azienda si sta appesantendo.

Il primo indicatore mi dice quanto fatturato è stato o sarà assorbito dal personale.

Il secondo indicatore mi dice quanto margine è stato o sarà assorbito dal personale.

Sebbene questi indicatori siano assolutamente generici possono dare degli indizi su come sta crescendo l’azienda: snella e produttrice di margini o pesante e rigida?

Ci sono altri due macro indici altrettanto facili da calcolare:

1.     Fatturato / ore lavorate;
2.     Margine / ore lavorate.

Questi indici misurano l’efficienza aziendale.

Il primo indica quanto fatturato genera ogni ora lavorata.

Il secondo indica quanto margine genera ogni ora lavorata.

In tutto ciò l’obiettivo dell’imprenditore è fare in modo che ogni euro speso per i dipendenti e ogni ora lavorata produca il fatturato ed il margine più alto possibile.

Come anticipato prima, non esiste una verità assoluta su KPI giusti o sbagliati, ma l’imprenditore deve puntare a migliorare tali indici continuamente.

Per raggiungere questo obiettivo l’imprenditore deve lavorare su due fronti:

Il primo fronte è di fare in modo, attraverso il marketing, di porre l’azienda in condizioni:

•       Di fatturare il più possibile senza sforzo e quindi senza “l’intervento umano”;
•       Di fare sempre più margine senza sforzo e quindi senza “l’intervento umano”.

Riassumendo, deve trovare la giusta formula per rendere l’azienda replicabile.

Avere un posizionamento chiaro e una focalizzazione (no estensione di linea) aiuta a snellire le procedure e a rendere facile la vendita, la produzione e la gestione: è chiaro che vendere un solo tipo di prodotto a una sola categoria di clienti, ad un prezzo predefinito, a condizioni standard di consegna e di pagamento, richieda meno dipendenti di una azienda che ha 50 prodotti a listino e 10 tipologie di sconti con 5 condizioni di pagamento.

Quindi per massimizzare il ROI del dipendente, l’imprenditore, deve comprendere a che punto è arrivato con il proprio posizionamento e quanto è riuscito a focalizzare la propria azienda.

Per aiutare questo processo, ho semplificato il lavoro mentale dell’imprenditore distinguendo due tipi di aziende:

1.     La good company che è quella posizionata, focalizzata e quindi con clienti in target;
2.     La bad company che vende tutto a tutti a qualsiasi costo.

Se analizzassimo le nostre aziende scopriremmo che l’80% delle risorse umane sono dedicate alla bad company e che il ROI del dipendente potrebbe essere addirittura negativo.

Facciamo un esempio di carattere amministrativo. Il costo di un amministrativo per incassare è pari a:

•       Zero nella good company se tutti i clienti (essendo in target) pagano anticipatamente o sono regolari;
•       Due ore lavorative per cliente spese in controllo estratti conto, invio mail al commerciale per il sollecito, invio mail al cliente per il sollecito, ricontrollo degli estratti conto, invio nuovo sollecito ecc…

Guardare quindi il costo del personale, capire l’incidenza sul fatturato e sul margine, è come fare un’autopsia: significa aprire l’azienda e analizzare persona per persona, giorno per giorno, ora per ora ogni singola attività e come le ore lavorate vengono impiegate e come fare a farle rendere di più.

Questa domanda e questa analisi bisogna porsela ogni volta che si pagano gli stipendi e ogni volta che si guarda un bilancio.

L’analisi va condotta in modo analitico e preciso, come se alla fine di ogni mese fossimo alla fine dell’anno. Infatti, l’approccio dell’analisi, parte dal presupposto che ogni mese i dipendenti producano la stessa quantità di fatturato e la stessa quantità di margine. 

Sicuramente si scoprirà che ci sono alcuni periodi dell’anno dove i dipendenti prendono lo stipendio nonostante l’azienda non produca alcun fatturato e quindi alcun margine e, di conseguenza, si trova in una situazione di perdita.

A questo punto, prima di addentrarci in ulteriori analisi, l’imprenditore si deve convincere che non deve esistere un mese, un giorno, un’ora in cui non c’è abbastanza fatturato e/o margine per coprire i costi fissi (struttura). Questo è un aspetto che riguarda in parte il marketing e sicuramente la qualità delle risorse umane.  L’obiettivo del marketing è implementare il piano strategico ed operativo necessario per fare in modo che ogni mese, ogni giorno e ogni ora vi sia sufficiente margine per coprire i costi.

Fin che il marketing cerca le risposte però, è possibile continuare l’analisi del costo del personale, guardando le ore lavorate. Ogni mese ci deve essere una proporzione corretta tra numero di ore lavorate, fatturato e margine. Sicuramente scoprirete che il fatturato cambia ogni mese sebbene i dipendenti marchino le stesse ore.

Ci sono imprenditori che spendono ore per capire come risparmiare con i cellulari, pc, stampanti, ma non perdono un minuto per fare questi calcoli. Il personale è una risorsa (asset) e come tale va ottimizzata e massimizzata. 

L’imprenditore ha il compito inderogabile di verificare se tutte le risorse che paga e che utilizza rendano in modo costante e siano sempre più efficienti, in modo che diano all’azienda sempre maggior fatturato e sempre maggior margine.

Sicuramente è compito del marketing occuparsi e preoccuparsi di portare in azienda clienti sani, ma allo stesso modo è compito dell’imprenditore occuparsi e preoccuparsi che tutte le risorse umane stiano viaggiando e migliorando alla stessa velocità e non si creino imbuti che impediscano all’azienda di poter esprimersi come merita.

Purtroppo, per varie ragioni, il costo del personale è quello più difficile da determinare e pianificare, in quanto il sistema del lavoro italiano è unico per vari aspetti.

Uno di questi è che è quasi impossibile calcolare quanto costano i dipendenti ogni mese. Infatti è nata una categoria di professionisti, i consulenti del lavoro, che fanno solo questo di mestiere: calcolano quanto remunerare ogni singolo dipendente e quanto bisogna dare allo Stato.

Nonostante vi sia un professionista dedicato al calcolo dei cedolini paga, rimane il fatto che il costo del personale è la risultanza di conteggi così assurdi che diventa una sfida quasi impossibile, nonostante nel mondo occidentale non funzioni così: non esiste economia industriale con il ruolo del consulente del lavoro per elaborare i cedolini paga o per assumere. 

Di fatto, fare una busta paga, dovrebbe essere semplicissimo, nel senso che dovrebbe essere come ricevere una fattura con due ritenute, una per l’INPS e una per le tasse. STOP. Le decine di voci inserite, sono frutto di paranoie gestite da sindacati, relativi consulenti e sono fuori da ogni ragionevolezza.

Ci sono voci in busta paga che risalgono agli inizi del secolo scorso come le Festività soppresse, il Santo Patrono, i permessi che sono una cosa diversa dalle ferie e poi le addizionali comunali regionali e così via. Persino la 13° e la 14° sono invenzioni tutte italiane.

Il risultato di tutto ciò, rende impossibile sapere con certezza quanto è costato un dipendente in un tal mese e quindi in un tal giorno o in una tale ora. È persino quasi impossibile dare dei premi o incentivi, perché potrebbero rappresentare dei diritti acquisiti dei dipendenti. 

In sostanza tutta la normativa italiana sul lavoro sembra scritta da Marx in prima persona. È vietato incentivare a lavorare meglio, a lavorare di più per far guadagnare di più l’impresa e soprattutto vietato premiare i singoli, tanto che per ogni 100 euro di premio bisogna pagare il pizzo allo stato di altri 100 euro. 

Persino i premi di produttività e la relativa detassazione è stata studiata per premiare obbligatoriamente in modo equo tutti i dipendenti di una stessa categoria e dulcis in fundo per fare l’accordo bisogna pure invitare i sindacati al tavolo. 

Non posso biasimare quegli imprenditori che prendono parte dei propri guadagni, ci pagano le tasse sopra e li distribuiscono in carte da cento ai propri dipendenti: costa meno, non lascia traccia, ma soprattutto i dipendenti sono pure più contenti. 

Ma essendo uomo di numeri, non posso pensare che un quarto dei costi aziendali siano fuori controllo. Non importa se le difficoltà sopra esposte rendono il lavoro arduo, ma come ogni cosa basta lavorarci con convinzione, costanza e assiduità. 

Se si riesce a gestire anche questo costo si ottiene un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti incalcolabile. Immaginate se voi foste l’unica azienda che conosca il costo del lavoro preciso per ogni ora lavorata, per ogni giorno dell’anno, per ogni prodotto o servizio erogato, per ogni dipendente e per ogni funzione aziendale. Se foste l’unica azienda che controlla il ROI del dipendente e lavora costantemente per migliorarlo. Il concetto è molto semplice ed intuitivo se pensiamo che l’azienda è formata da risorse umane e conoscerne il rendimento in modo puntuale e costante consente di migliorare continuamente i conti aziendali e quindi il profitto.

In sostanza bisogna conoscere esattamente:

•       La dimensione del costo:

o   Il costo annuo di ogni singola persona (comprensivo di tutte le componenti);

o   Il costo mensile di ogni singola persona (di ogni singolo mese dell’anno);

o   Il costo orario di ogni singola persona (per ogni ora di presenza effettivamente lavorata).

•       La dimensione delle ore (quantità):

o   Le ore lavorate ogni anno da ogni singola persona;

o   Le ore lavorate ogni singolo mese dalle persone;

o   Le ore lavorate ogni singola settimana e giorno.

•       La dimensione del valore prodotto dalle ore lavorate:

o   Il fatturato e il margine annuo;

o   Il fatturato e il margine mensile;

o   Il fatturato e il margine settimanale e giornaliero. 

Con queste informazioni si possono elaborare schemi di controllo che si basano su questi principi:

•       Il peso tra il costo del personale ed il fatturato non deve mai peggiorare;
•       Il peso tra il costo del personale ed il margine prodotto non deve mai peggiorare;
•       Ogni ora lavorata deve produrre un valore di fatturato sempre maggiore.
•       Ogni ora lavorata deve produrre un valore di margine sempre maggiore.

Un secondo problema è l’obiettività nell’analisi, perché il costo del personale si lega a persone e quindi facce ben conosciute e qualsiasi intervento sulle persone che lavorano in azienda ha degli effetti sociali ed extra aziendali, che vanno ad intaccare anni di relazioni. 

Talvolta includono dipendenti che sono familiari stretti come fratelli, mogli o cugini. Purtroppo però le risorse umane sono uno degli aspetti strategici fondamentali, se non il più importante, per un’azienda vincente che sta crescendo. 

Per fare una similitudine è come cercare di far veleggiare una nave più veloce delle altre e cercare di restare in sicurezza in tutte le situazioni meteorologiche anche durante le tempeste. 

Potreste voi prendere l’incarico di comandare una nave dove potete scegliere le vele e potete stare al timone, ma non potete scegliere i vostri uomini? Ecco la situazione delle imprese italiane e soprattutto delle Pmi, dove la ciurma è fatta di una decina di marinai, ne basta uno per rallentare l’azienda e rendere la navigazione rischiosa. Uno degli errori più comuni che gli imprenditori sono indotti a commettere è aggiungere altro personale a quello che si ha in carica quando già questo non è adatto alla mansione.

Comprendo che uno dei momenti più difficili per un imprenditore è proprio gestire il personale dipendente, sia nel momento dell’assunzione sia nella dismissione. Piuttosto di affrontare il problema, si tende a procrastinare e inventare giustificazioni o lavori per impiegare le risorse attuali in azienda. 

L’argomento è così ostico che molte aziende falliscono proprio perché l’imprenditore non ha avuto il coraggio di prendere delle decisioni nette e decise sulle persone, senza pensare che ogni stipendio pagato per una mansione non adeguatamente coperta, mette ogni giorno a rischio l’equilibrio aziendale.

Oltre a questo aspetto, c’è anche la tristissima realtà del sistema Italia: il dipendente ha sempre ragione. Ed è anche per questo che l’imprenditore odia analizzare il costo del personale. 

Non importa se il dipendente sia sempre stato pagato regolarmente, non importa se ha pure ricevuto dei premi in periodi d’oro, non importa se il mercato richiede abilità diverse, non importa se il dipendente si rifiuta di adeguarsi al nuovo modo di fare azienda, non importa se si rifiuta di cambiare abitudini… l’imprenditore quando parla con il dipendente parte sempre dalla parte del torto. 

L’imprenditore sa benissimo che se ritiene di dover cambiare qualcosa o qualcuno, per mantenere la propria azienda sul mercato, deve pagare un obolo anche se non dovuto. Ecco perché si rifiuta molto spesso di analizzare il costo del personale nel dettaglio, come se fosse una battaglia già persa, un lavoro inutile e portatore di discussioni dolorose.

Eppure, la differenza tra un’azienda vincente e un’azienda che sopravvive, è proprio nella qualità delle risorse umane di cui un’azienda è dotata. Il modo in cui l’imprenditore riesce a collegare in modo diretto l’investimento sul dipendente e la sua resa, il modo in cui riesce a coinvolgere i dipendenti nei risultati aziendali e il modo in cui l’imprenditore riesce a vincere la paura di affrontare le proprie persone in modo assolutamente asettico e obiettivo, senza paura e timori, sono condizioni indispensabili per mantenere la propria azienda sana in qualsiasi situazione di mercato.

Affronto ogni mese queste tematiche all’interno della mia rubrica sul Merenda Monthly – l’unico mensile dedicato ai piccoli imprenditori che fanno grande l’Italia.

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Ci vediamo tra le pagine del magazine,

Alberto