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Impara a manipolare i numeri della tua azienda come un burattinaio anche se hai un piccolo negozio geo-localizzato

Ti sarà sicuramente capitato, durante il tuo percorso imprenditoriale, di provare il desiderio di avere il pieno controllo dei numeri della tua azienda, potendo fare affidamento su degli indicatori che ti permettessero di avere in tempo reale un feedback sull’andamento del tuo business.

Lascia che ti dica subito la verità: questo desiderio l’ho provato in prima persona.

Vengo da una famiglia modesta che gestisce un piccolo ristorante nel veronese da oltre 20 anni.

Ogni mese far quadrare i conti non era affatto facile.

È proprio questo che ha fatto nascere la mia passione per i numeri e la mia volontà di semplificarli per l’imprenditore.

Sarò onesto con te, per anni ho usato mio padre come cavia cercando si sottoporgli statistiche, tabelle e grafici che riassumessero lo stato di salute della nostra attività.

Hai presente il tipico imprenditore bottegaio che Frank continua a nominare? Ecco, quello è il mio papà. Un grande lavoratore sicuramente, ma che non vuole allontanarsi troppo dal “si è sempre fatto così”.

Mi ha dato sicuramente del gran filo da torcere, ma è stata una palestra e ne è valsa la pena, e il fatto che oggi sia lui stesso a chiedermi di guardare insieme il report del mese, non ha prezzo, credimi!

Il mio obiettivo in questo articolo è di far rivivere a te il percorso fatto con lui.

Quindi anche se parti da zero non preoccuparti, ti guiderò io a passare “da zero a 30 in un articolo”.

Leggi con attenzione le prossime pagine e cerca di replicare i medesimi passaggi compiuti da me e mio padre, anche nella tua attività.

I primi passi per ottenere ogni mese un report completo sull’andamento della tua azienda

La prima cosa che gli ho imposto è stata quella di cambiare il regime contabile con cui era stata gestita fino a quel momento l’azienda, passando da una contabilità semplificata per cassa ad una contabilità per competenza, compresa di tutte le parti necessarie per avere un bilancio periodico completo.

Con la contabilità semplificata, l’attenzione è posta solo sul Conto Economico, che più volte abbiamo definito come rappresentante del guadagno teorico dell’impresa, registrando fatture di acquisto e vendita senza porsi ulteriori domande e senza chiedersi se effettivamente in bilancio mancassero dei documenti. Questo è un ulteriore danno per l’imprenditore che si troverebbe a pagare le tasse su quel costo non rilevato.

Tutto questo può essere evitato fornendo al commercialista l’estratto conto dell’azienda, affacciandosi alla contabilità ordinaria che ci permette di avere un quadro di gran lunga più completo.

In pratica sto parlando di Conto Economico, Stato Patrimoniale e Rendiconto Finanziario, tutti documenti sconosciuti al mio buon padre e che possono anche scoraggiare l’imprenditore che dovrebbe averli e leggerli, ma che sono fondamentali per una piccola o micro-impresa per poter sopravvivere e magari crescere.

La strategia di “semplificazione” per rendere facilmente comprensibili tutti i tuoi documenti

Ti lascio immaginare la fatica per fargli comprendere e accettare questo nuovo modo di gestire l’azienda, ma proprio per fargli digerire tutto questo, è nata la mia promessa di semplificare questi documenti per lui e per gli altri imprenditori.

Ecco dunque che gli “indici” arrivano in mio soccorso, sia per far comprendere a mio padre che non stavo diventando pazzo, sia per rendere quelle brutte “cose da economista” accessibili anche ai meno colti in materia economica.

Cos’è un indicatore? Un indicatore è appunto un’informazione utile e al servizio dell’imprenditore e non qualcosa di comprensibile solo per chi li ha formulati.

Siamo quindi partiti da analisi e concetti macro, per spostarci sempre di più nel dettaglio.

  1. Fatturato

Il primo punto che abbiamo affrontato, è il “tormento” di molti imprenditori e di mio padre stesso: il Fatturato, il problema è che fino a quel momento era sempre stato abituato a guardarlo in senso lato e mai in profondità.

Così abbiamo preso la contabilità degli ultimi 3 anni, messo in fila i corrispettivi per mese e confrontati anno su anno chiedendoci il perché del verificarsi di determinati cali e picchi. Ci siamo resi conti che a ogni cambio di trend corrispondeva una scelta imprenditoriale da parte nostra, in positivo o in negativo.

La prima conclusione a cui siamo arrivati è stata di porre in essere una serie di attività che rendessero costanti le vendite.

Come sempre però, per implementare questo aspetto, incombe la necessità di avere a disposizione ulteriori informazioni e di conseguenza ci siamo chiesti:

Il Fatturato generato ogni mese da quanti clienti serviti è formato? E di conseguenza, a quanto ammonta lo scontrino medio? Quanto spende un singolo cliente?

Tutte informazioni che ci hanno aperto la mente e che hanno fatto capire a mio padre che forse non era proprio inutile il lavoro che stavamo facendo.

Sì scusa, non mi dilungo troppo, e ti racconto cosa abbiamo scoperto.

L’afflusso di clientela in termini di coperti da un mese all’altro non aveva variazioni significative, e questo porta subito mio padre ad una prima conclusione: “se ogni mese entra più o meno lo stesso numero di persone all’interno del locale, anche i ricavi dovrebbero essere più o meno uguali da un mese all’altro”.

Effettivamente non aveva tutti i torti, ma ciò che ci ha aiutato a verificare questa prima affermazione è stato il valore dello scontrino medio e della spesa per coperto di ogni mese.

È stato a quel punto che ci siamo accorti che i picchi di fatturato erano una conseguenza di strategie di vendita in termini di up-selling e cross-selling applicate in maniera inconsapevole.

Perché non trasformare questa inconsapevolezza in qualcosa di strutturato e pianificato?

Abbiamo elaborato un sistema di offerta che portasse l’assistente di sala a proporre continui up-sell e cross-sell in funzione di quanto chiesto dal cliente.

Puoi immaginare quello che è successo una volta che questa strategia è stata avviata. Il fatturato siamo riusciti a renderlo costante (verso l’alto), non tanto portando nuovi clienti, ma riuscendo a spostare tutti gli scontrini medi e la spesa per coperto verso lo standard che più ci soddisfaceva.

Questa “scoperta” che per una grande azienda può sembrare banale, ha rivoluzionato il modo che aveva mio padre di fare azienda e ci ha spinti a voler ancor di più migliorare e andare in maggiore profondità.

  1. Costi diretti e margine

Una volta ottimizzato il fatturato, ci siamo resi conto che potevamo lavorare su tutti quei costi diretti che servono per generarlo, e così ci siamo chiesti effettivamente quanto costasse la materia prima di ogni singolo piatto, quanto costasse ogni singola bevanda, quanto costasse ogni singola bottiglia di vino e di conseguenza ogni calice.

In poche parole, abbiamo calcolato il Food Cost di ogni cosa che offrivamo alla nostra clientela e ci ha fatto capire effettivamente quanto margine ci generava ogni singolo prodotto, in modo da migliorare il sistema di offerte visto prima non solo da un punto di vista puramente di fatturato, ma ponendo l’attenzione massima sul margine.

Tutto questo lavoro è stato implementato mantenendo invariate le spese fisse: non abbiamo assunto ulteriore personale, non abbiamo acquistato ulteriore attrezzatura, non abbiamo preso soldi in prestito dalle banche, e tutto ciò che può venirti in mente.

Starai sicuramente pensando che dovremmo essere soddisfatti del risultato raggiunto.

Beh, se parliamo da un punto di vista prettamente economico, la risposta è sicuramente affermativa, ma se quando ti viene presentato l’f24 delle tasse da pagare non hai disponibilità in banca, qualche campanello di allarme ti si accende.

È per questo che all’inizio ho premesso che il Conto Economico rappresenta il guadagno teorico della mia azienda e mai come in questo caso questa definizione è stata più vera.

Ci siamo resi conto che non erano sufficienti le analisi e le considerazioni fatte fino a quel momento, ma che serviva un’ulteriore chiave di lettura che ci permettesse di capire da cosa erano dovute queste difficoltà.

Chiedendo un consiglio ad Alberto, ci è stato risposto che l’unico modo per avere delle risposte esaustive era redigere un Rendiconto Finanziario analizzando i flussi.

  1. Rendiconto Finanziario

Parole incomprensibili per mio padre, ma ho cercato comunque di far fede alla mia promessa rendendoglielo comprensibile e di semplice lettura.

A quel punto l’ho fatto mettere comodo e ho cercato di trasmettergli cosa intendeva Alberto con quella richiesta.

Il Rendiconto Finanziario spiega dove si genera o si assorbe la liquidità in azienda. L’analisi dei flussi finanziari deriva dall’attività operativa, cioè l’attività tipica svolta dall’azienda per conseguire utili:

  •       Acquisto delle materie prime;
  •       Produzione del prodotto e/o servizio;
  •       Erogazione e distribuzione dello stesso;
  •       Acquisto di servizi;
  •       Ecc…

 

Oltre all’attività operativa, bisogna tener conto delle attività di investimento e di finanziamento per completare il quadro.

Come pianificare il tuo rapporto con: fornitori – cassa – utili – tasse

L’analisi ci ha fatto rendere conto di 2 comportamenti imprenditoriali non corretti che mio padre metteva in atto da anni.

Il primo riguarda il rapporto con i fornitori. Facendola breve, era disposto a pagarli subito in cambio di uno sconto sull’acquisto della merce. Questa politica ha portato sicuramente a un miglioramento dei margini, ma è comunque un’azione che va ponderata sulla base delle disponibilità di cassa. Questo è un tipico errore fatto dagli imprenditori delle PMI, troppo concentrati sul miglioramento del Conto Economico, senza prestare attenzione a tutti gli altri risvolti.

Il secondo comportamento che non si è dimostrato vincente, è stata la distribuzione degli utili.

Attenzione, non sto dicendo che gli utili non si debbano distribuire, ma che ogni scelta imprenditoriale va ponderata in un’ottica di pianificazione finanziaria.

Mi riallaccio all’episodio che ti ho raccontato prima, cioè l’arrivo dell’f24 e la non disponibilità sufficiente sul conto per pagarlo, e ti racconto cosa è successo.

Visto l’anno particolarmente soddisfacente dal un punto di vista degli utili, mio padre ha deciso di distribuirli come premio per i tanti sacrifici (che per carità, non fa una piega), ma senza considerare che da lì a poco la società avrebbe pagato le tasse su quegli utili. Gli utili si distribuiscono con la cassa e le tasse si pagano con la cassa, se non considero attentamente questa relazione rischio di fregarmi ed è proprio questo che è successo. 

Sono stati pagati i dividendi senza porsi il problema di lasciare una somma sufficiente sul conto per pagare quanto dovuto allo stato.

Per far sì che questo non si verificasse nuovamente abbiamo messo in atto un sistema di analisi e pianificazione economica, supportato da un’analisi e pianificazione dei flussi finanziari, analizzando i momenti di maggiore e minore disponibilità, decidendo con consapevolezza quando fosse il caso di fare investimenti, di erogare dividendi e quando fosse il caso di stringere la cinghia.

Di conseguenza, tutti gli investimenti dovevano essere autorizzati e l’unica possibilità che questo si verificasse era dimostrare quali impatti positivi questa operazione avrebbe portato da un punto di vista di miglioramento del margine e da un miglioramento delle disponibilità liquide.

Mio padre capì che per gestire un ristorante non serviva solo cucinare bene ma anche masticare i numeri.

Spero che questa storia ti sia stata utile e che da oggi anche tu potrai iniziare a pianificare con maggiore consapevolezza le strategie aziendali, basandoti sui “mostruosi” numeri.

Se vuoi acquisire sempre maggiore dimestichezza con i numeri della mia azienda, continua a leggere i miei articoli nello spazio mensile dedicato all’interno del Merenda Monthly – l’unico mensile dedicato ai piccoli imprenditori che fanno grande l’Italia.

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